Bu sorunun cevabını verebilecek sihirli tek bir formül olmamakla birlikte, çalışanların yaratıcılığın artırılmasına yönelik olarak sıralanan öneriler şöyle:
- Başarısızlık Karşısında Rahat Olun
Başarısızlığı Dünyanın sonu olarak algılamak yaratıcı girişimin önündeki en büyük engellerden birisi. ( Bu konuya daha önce değinmiştik; “Kendimizden ne kadar başarı beklemeliyiz?”). Bu engellerin başında da hiç şüphesiz başarısızlığı kişisel sorun haline getirmek geliyor. Revzinler, son 20 yıl içindeki başarılı 10+ kişiden oluşan start-up girişimlerine göz atıldığında, bunların başarıları kadar başarısızlıklarını da taçlandırmış olduklarının görüldüğünü ifade ediyorlar. MIT Sayısal İnsiyatif (Digital Initiative)’in yakınlarda hazırladığı bir rapora göre, ABD’deki en büyük çelik üreticisi Nucor’un CEO’su John Ferriola, “eğer hareket tarzımızla takım arkadaşlarımızın başarısızlıktan korkmalarına neden olursak, en basitinden içlerinde, kapasitelerini ve hayal güçlerini zorlayacak bir motivasyon kalmayacaktır” diyor. Aynı rapora göre Uber’in eski Müşteri Destek hattı yöneticisi Janalle Sallanave de “Bu firma deney olarak adlandırdığımız şeylere takıntılıdır. Herkim, ne üzerinde çalışır olursa olsun, daha iyisini, daha farklısını, daha ucuzunu ve daha hızlısını nasıl yapacaklarına ilişkin hayal güçlerini kullanmaları konusunda teşvik edilirler” demekte.
Yazarlar, şirketlerin liderler ve yöneticilerinin, deneyciliği ve başarısızlıktan etkilenmemeyi nasıl teşvik edeceklerine ilişkin bir üst-farkındalık geliştirmelerinin önemine vurgu yapıyorlar. Bu davranış kalıpları en azından yeni bir fikirle karşılaşan yöneticinin kullandığı dilden, en yaratıcı çalışanlara verilecek ikramiyelere kadar geniş bir spektruma yayılmalı. Basit bir şirket içi iyileştirmeden, endüstriyel fark yaratacak bir buluşa kadar, çalışanların oyunu ne kadar güvenli alanda kalarak oynadıklarına göre değil de yeteneklerinin seviyesini ölçecek performans kriterleri geliştirilmeli.
- Makro-yönetimi Ana İlkeniz Yapın
Yazar Simon Sinek’in söylediği gibi “insanlara işlerini yapmalarını söylediğimizde karşımızdakiler işçidir. Ama görevin yerine getirilmesi için güven verdiğimizde karşımızdakiler liderlere dönüşür”. Tam da bu noktada, Vasconcelos’un deyişini de biz ekleyelim: “İnsanı insanda aramak boşuna. İnsanı insanda yaratmak gerek.”
Revzinlere göre, bireyler, daha önce denenmemiş şeylerin denenmesi için bir sahiplenme duygusu geliştirmeliler ki ilhamlarını pratik çözümler haline dönüştürebilsinler. Bu amaca ulaşabilmek için, alışılagelmiş iş modellerinin dışına çıkılması gerekiyor, tanım olarak bu da başarı için yeni süreç setleri geliştirebilme ile bağlantılı. Örneğin CISCO, iç ar-ge’yi sıfırlayan bir hedef belirleyerek, iyi fikirlere sahip ekipleri olan firmalara odaklanıp, bu proje takımlarını keşfettikten sonra, onları firmalarından ayırıp bir başka girişimcinin vereceği desteği dışarıdan sağlayarak, ürün belli bir olgunluğa eriştiğinde tekrar firmalarına dönüşünü sağlıyor. Bu yöntemle takımın proje boyunca sahiplenme duygusunun hiç azalmadan devam edebilmesinin önü açılıyor. Böylelikle takımlar ürün geliştirme sürecindeki karar alma mekanizmalarının asıl sahibi olmaya devam ediyorlar. Bu konuya daha önce “Büyük İnovatif Başarıların Altında Küçük Farklar Yatıyor Olabilir” yazımızda değinmiştik.
Bugünün şirketleri bu dinamikleri anlayıp, mikro-yönetimi ortadan kaldıracak aktif önlemleri alabildikleri sürece, yeni fikirlerin çiçek açmasını önünü açabilecekler.
- İş Harici İlgi Alanlarının Peşinden Koşulmasına İzin Verin
2014’te HBR’de yayınlanan makalelerinde Celia de Anca ve Salvador Aragon, çalışanların özel ilgi alanlarının da işyerlerine taşınmasının iş tatmininde neden çok önemli rol oynadığını tartışmışlardı. Çalışanlar iş arkadaşları ile iş-dışı ilgi alanlarını tartışıp kendi özgün taraflarını dışa vurduklarında, ünvanlarından çok daha etkileyici bir benliğe ulaşıyorlardı. Bu da şirket içinde yeni fikirlerin paylaşılacağı ortamı rahatlıkla hazırlıyordu. Ekip elemanlarını asıl işleri ile alakasız dışsal bakış açıları kazandırmaya teşvik etmek, bir başka şekilde sağlanması oldukça güç yeni fikirlerin ortaya çıkmasının önünü açabiliyor. Çok Satan kitabı Sapien’de Yuval Harari’nin söylediği gibi “bilimsel devrim aslında bilginin devrimi değildi, diğer etmenlerden daha fazla olarak cehaletin bir devrimiydi. Yani bilimsel devrimi başlatan gelişme aslında insanların en önemli sorularının yanıtlarını bilmediklerini anlamalarıydı.” Her ne kadar Sokrates bunu 2500 yıl öncesinde tespit etmiş olsa da yerinde bir yeniden tespit olarak kayda geçirilmeli. Benzer şekilde yöneticiler de aslında tüm cevapların kendilerinde olmadığını kabul ederek, ekiplerinden bunları aramalarını istediklerinde başarıya daha kolay ulaşabiliyorlar.
Çeviri ve Yorumlar
Ender Şenkaya
Temmuz 2019