HBR’da Carsten Pedersen ve Thomas Ritter imzası ile yayınlanan bir makale, projeye uygun yönetici seçiminin nasıl yapılması gerektiğine odaklanmış. Yazarlar, belirledikleri dört ana yönetici tipolojisini aşağıdaki şekilde özetliyorlar. Pedersen ve Ritter’e göre, uygun insanı seçmek açısından üst düzey yöneticilerin, şu iki sorunun yanıtlarını bir matris yaklaşımı ile değerlendirmeleri yeterli:
(1) Projenin getireceği büyüme fırsatları mevcut stratejiniz ile uyumlu mu?
(2) Güvenilir bir fizibilite analizi mevcut mu?
Peki her kuruluşun bu dört ayrı tipolojideki yöneticiye birden gereksinimi var mı? Makale yazarlarına göre, en istikrarlı ve muhafazakar iş modelleri bile , hiper-rekabet koşullarında erozyona uğrama potansiyeli gösterdiklerinden, evet var. Çoğu zaman bu farklı tipolojilerinin birbirlerinin eksiklerini tamamladıklarını da gözardı etmemek gerekli. Tabii şunu da unutmamak gerekir ki, pek çok yönetici, içlerinde bu 4 ayrı tipolojiyi birden farklı yoğunluklada barındırabilirler. Üst yönetimlerin yapması gereken de çalışanlarının içinde koşan asıl cevheri ortaya çıkarmak. Bunu yapabilmeleri için de, hatalı seçimler yaptıklarında, kaçıracakları büyüme fırsatlarının farkına varmaları gerekiyor.
Aşağıdaki tabloda farklı tip yöneticilerin, kurum içindeki farklı iletişim modelleri ile nasıl destekçi buldukları da özetlenmiş. Çoğu kurumun, kârları kısa vadede korumak, gereken uyum ve fizibiliteyi sağlamak için ağırlıklı olarak ‘uygulayıcı’lara güvenmesi gerekse de, etrafınızda, seçtiğiniz yolun ötesinde organizasyonunuzu yenilemenize yardımcı olabilecek, büyüme fırsatlarını yakalamak ve takip edebilmek için birkaç peygamber, kumarbaz ve uzmana da ihtiyaç duyacaksınız.
Şimdi farklı tipolojilerin her birinin özelliklerini daha ayrıntılı inceleyelim.
Peygamber: Bu türden bir proje yöneticisi, başarının olasılığına ilişkin güvenilir verileri elde etmenin son derece zor olduğu bir alanda, mevcut stratejik sınırların dışına taşarak, iş fırsatlarını aktif bir şekilde takip eder. Bu nedenle, peygamber, statükodan stratejik olarak farklı olan ve güvenilir kantitatif kanıt olmadan, dolayısıyla vizyonun desteklenmesine inanan çalışma arkadaşlarına dayalı büyüme fırsatını değerlendirmeye çalışır. Açıkçası, bu tür projelerin yürütülmesi risklidir, çünkü büyüme fırsatlarının gerçekleşmeyeceği ve bu nedenle çalışanın "sahte bir peygamber" olabileceği gözardı edilmemelidir. Peygamberler, mevcut stratejinizin yeterli olmadığını düşündüğünüz koşullarda, meydan okuyucu yönleri ile kurumunuza katkı yapabilirler.
Bu çalışan türünün yapıcı bir kullanımı için, Google’ın, X adlı birimi (eski adıyla Google X) örnek gösterilebilir. Bu birimdeki çalışanlar, devrim yaratan teknolojileri ve radikal çözümleri kullanarak büyük sorunları çözmeye çalışırlar. Dolayısıyla, X'deki projeler Google'ın mevcut alanının ve stratejik odağın dışında olma eğilimindedir. Bu tür projelerde, denenmeler yapılmadan başarı olasılığını gerçekçi bir şekilde değerlendirmek imkansızdır.
Kumarbaz: Bu türden bir proje yöneticisi, mevcut stratejik sınırlar içinde yer alan, ancak başarı ihtimaline ilişkin güvenilir veriler olmadığı için, iyi bir fizibilitesi bulunmayan iş fırsatlarını aktif bir şekilde takip eder. Dolayısıyla, kumarbaz bugünkü strateji ile tutarlı ama güvenilir kantitatif kanıt olmadan bir büyüme fırsatını değerlendirmek için, iddialı kurum içi destekçiler kazanmaya çalışır. Başka bir deyişle, kumarbazlar mevcut strateji içinde büyüme fırsatları ararken oyun kurallarına uyarlar; ancak başarı ihtimalini tahmin edemezler. Sonuç olarak, kumarbaz iddialı olmayı seven diğer çalışanları kazanmaya çalışır. Kumarbazlar gereklidir çünkü analitik olarak gözden kaçan büyüme fırsatlarını takip ederek mevcut stratejiyi güncelleyebilirler.
Uzman: Bu türden bir proje yöneticisi, var olan stratejik sınırların dışına taşan, ancak güvenilir verilerle hazırlanmış bir fizibiliteye sahip iş fırsatlarını aktif bir şekilde takip eder. Bu nedenle, uzmanlar, mevcut strateji ile tutarsız olsa da, sağlam, güvenilir kantitatif kanıtlarla desteklenen bir büyüme fırsatı oluştuğunda, değişikliğe açık destekçiler kazanmak isterler. Sonuç olarak, uzmanlar, aslında tavsiyelerini dinleyen örgüt üyelerine güvenirler. Temel zorluk, bu değişim ihtiyacının kurum içinde kabul ettirilmesidir. Uzman, mevcut strateji ile örgütün mevcut stratejisinin dışında kalan büyüme fırsatlarını takip edebilmeli ve gerektiğinde mevcut stratejiye meydan okuyabilmelidir.
Uygulayıcı: Bu proje yöneticisi, mevcut stratejik sınırlar içinde yer alan ve güvenilir fizibiliteleri olan iş fırsatlarını aktif bir şekilde takip eder. Uygulayıcı, destekçileri ile beraber mevcut strateji ile tutarlı ve güvenilir kantitatif kanıtlarla desteklenen büyüme fırsatlarını kovalar. Başka bir deyişle, hiçbir risk, belirsizlik ve meydan okuma yoktur - yalnızca yürütme ihtiyacı. Sonuç olarak, uygulayıcılar, stratejik olarak benimsenmiş bir projenin titiz analizlerini izlemek için iş arkadaşlarına güvenirler. Büyüme fırsatı iyi belgelenmiş ve mevcut strateji ile uyumlu olduğu için bu başarı için en kesin yol olarak görülebilir. Bununla birlikte, uygulayıcı meyvelerin az olduğu sınırlı sayıda büyüme fırsatını görebilir - uygulayıcı, daha radikal ve bilinmeyen iş fırsatlarına dair açılımlar sağlayamaz. İş Geliştirmeci ünvanını taşıyan çoğu profesyonel, stratejik sınırlar içinde bulunan ve başarı ihtimalini gerçekçi olarak değerlendirmenin mümkün olduğu büyüme fırsatlarını, sistematik bir şekilde analiz eder, hazırlar ve destekler.
Farklı Tipolojilerin Etkileşim Yöntemleri
Farklı tipolojilerdeki proje yöneticileri, birbirleriyle çatışma olasılığı da barındırabilir. Örneğin, bir peygamber, bir uygulayıcıyı aşırı bürokratik ve katı olarak görebilirken, uygulayıcı, bir peygamberi hayalperest ve dağınık olarak algılayabilir. Kuruluşlarda genelde gerçekleşen tek bir tipolojinin örgüte tamamen egemen olmasıdır. Bu durumda, diğer tipolojilerin getireceği artılar gözardı edilmekte, ve yollar ayrılmaktadır. Bu durumun, kuruluşun eylemsizlik kapanına sıkışması ve gelişen piyasalarda pazar kaybetmesi ile sonuçlanabilir. Üst yönetim bu kısır döngüyü ancak bir köprü görevi üstlenerek kırabilir; tabii ki oluşan durumu anlamada geç kalmadıysa.
Makale yazarları, çatışmaları engellemek ve farklı tipolojilerin getirecekleri artı değerleri arttırmak için, kurumların içinde bunların ortak olarak yeralacakları atölyeler kurulmasını önermekteler. Böylelikle, farklı tipolojideki çalışanlar arasında daha yüksek empati ve saygı yaratılması mümkün olabilecektir.
Üst Yöneticiler Soruna Katkıda Bulunuyor mu?
Üst yönetimler, doğru projeye doğru adamı atayamadıklarında aslında muhtemel başarısızlığın da birincil nedeni olabilmektedirler. Her tipolojinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmek, bunları da uygun alanlarda değerlendirmek iyi bir üst düzey yöneticinin temel görevidir. Ancak, kendilerini pahalı satan, peygamber ve kumarbaz tipolojileri genelde üst yönetimlerin gözüne daha kolay girmeyi başarırken, eylemsizlik kapanına girmiş kuruluşlarda uygulayıcı ve uzman tipolojiler risksiz kazanç vadederek ön alabilmektedirler. Üst düzey yönetici, bu noktada subjektif değerlendirmeler yerine analitik değerlendirmeler ile seçim yapabilmelidir.
Makalede üst düzey yöneticilere şu tavsiyelerde bulunulmuş:
- Kuruluşunuzda her tipolojide yöneticiler bulunduğundan emin olun
- Her tipolojinin kendine uygun alanda çalışması için yer açın
- Çalışanlarınızını fikirlerini onların yeraldığı tipolojinin mantık işleyişi üzerindenden değerlendirin
- Projeleri ve uygun proje yöneticilerine atamak için zaman yaratın
Farklı insan tipolojilerinin farklı düşünme şekillerine dikkat etmek, işinizi geliştirmek ve çalışanlarınız arasında gerekli çeşitliliği elde etmenize yardımcı olacaktır. Dahası, büyük yöneticilerin ortak özelliğimim, bireysel çalışanların benzersiz güçlerini keşfedip değerlendirebiliyor oluşları olduğunu akıldan çıkarmayın.
Tüm bunlar önemli olmakla birlikte, iyi yöneticiler, elamanlarının gizli kalmış yeteneklerini de arayıp bularak, kapasitelerini geliştirmeyi sağlayabilmeliler. Sonuçta Vasconcelos’un dediği gibi; “İnsanı insanda aramak boşuna, insanı insanda yaratmak gerek”.
Çeviri ve yorumlar
Ender Şenkaya
Eylül 2017