Sydney Opera Binası, 1957 yılında açılan proje yarışmasını 233 katılımcı arasından kazanan Danimarkalı mimar John Utzon tarafından tasarlanmıştı. Utzon'un iddialı ve gösterişli tasarımında, kadim Çin kültüründen "ödünç" alınmış (1) bir yelkenli gemiden ve martı kanatlarından esinlendiği anlaşılmaktadır. Opera Binası'nı bu yazımıza konu etmemizin nedeni, ne zamanın ötesinde bir teknolojik meydan okuma oluşu ne de artistik değeridir; proje burada ele alınışını on beş katına çıkan keşif ve neredeyse dört katına ulaşan süre artışıyla (Şekil-1) risk değerlendirmesi açısından taşıdığı öneme borçludur. Hatta kimi iddialı uzmanlar projeyi, modern tarihin en büyük maliyet artışının yaşandığı proje olarak niteleyebilmektedirler (2).
 |
| Şekil-1 Opera Binası Maliyet ve Süre Artışları (2) |
Opera Binası Yapım Sürecinde Ters Giden Neydi ?
Oepra Binası gibi çok yenilikçi ve iddialı bir projenin ilk maliyet keşfi, değil benzer, kompleks yapılarla ilgili hiçbir deneyim sahibi olmayan metraj ekibi tarafından hazırlanmış ve politik kaygılar nedeniyle ihaleye ilgili tasarımlar yeterli seviyeye ulaşmadan çıkılmıştı (2). İşverenin daha işin başındaki bu iyimserliğinin bedeli ağır olacaktır. Tasarımın, inşaat işleri başladıktan sonra devam etmesi, daha önce benzeri görülmedik teknik güçlükler içeren projenin hemen her noktasında yapılan işlerin sökülerek yeniden yapılmasını gerektiren değişiklikler çıkartmaya başlayınca, proje mimarı ağır stres ve baskı altında kalmaya başlar. Teknik güçlükler yetmezmiş gibi, işverenin ana salonun seyirci kapasitesinde radikal değişikliğe gitmesi sonucunda başarı şansını tümden yitirdiğine inanan mimar Utzon, o güne kadar ürettiği tüm projeleri yanına alarak projeden çekilince, Opera Binası işi de uçuruma sürükleniyordu. Bu tür bir yarışma projesine "ihanet" mimarlık tarihinde o güne kadar rastlanmamış öngörülemez bir risk içermekteydi. Bu tür öngörülmesi olası olmayan riskler literatürde -David Hume'dan "ödünç" alınan tanımla- siyah kuğular olarak niteleniyor. Projenin sürekli inovatif çözümler gerektiren detaylarının, çok uluslu ve çok şirketli bir tedarik zinciri gerektirmesi de tüm aksaklıkların üzerine tuz biber eken ciddi koordinasyon sorunları yaşanmasına neden oluyordu. Kıtalararası tedarik zincirleri için günün şarrtlarında değil Zoom gibi iletişim kanalları henüz internet dahi yoktu. Tüm burisk faktörlerin basit bir özeti Kaynak-Risk-Etki şeması ile Şekil-2'de özetlenmiştir.
 |
| Şekil-2 Kaynak-Risk-Etki İlişkisi |
Görüldüğü üzere, çok katmanlı deneyim eksikliği, davranış bozuklukları ve teknik kompleksite faktörleri bir araya gelip ve bunlara bir de çok dağınık ve -en azından o gün için- koordine edilmesi neredeyse imkansız bir tedarikçi zinciri eklendiinde "kusursuz risk fırtınası"nın tüm şartları bir araya gelmiş oluyordu. O güne kadar denenmemiş teknikler içeren projenin dökümantasyonu incelendiğinde başlangıçtaki 165 tedarikçiye sonradan 80 firmanın daha eklendiği ve farklı kıta ve ülkelerden toplam danışman, müteahhit ve tedarikçi sayısını 240'ın üzerine çıktığı anlaşılıyordu (3) (Şekil-3).
 |
| Şekil-3 Opera Binası için çalışan tedarik zincirinin coğrafi dağılımı (3) |
Etkileşimli Risk Modeli
Genellikle -eğer yapılabilirse- projelerde karşılaşılabilecek risklerin her birinin toplam büyüklüğü oluşma olasılığı ile etki faktörü çarpılarak hesaplanır ve tüm risklerin toplamı alınarak proje riski hesaplanmaya çalışılır. Bu "doğrusal" yaklaşımın ardındaki temel varsayım karşılaşılabilecek risklerin birbirinden bağımsız olduğudur. Oysa gerçek dünyada işler bu kadar tekdüze yürümez. Birbirini tetikleyen riskler "karar ağacı" benzeri "risk ağaçları" yöntemiyle ya da Monte Carlo simülasyonu gibi yöntemler kullanılarak modellenmeye çalışılır. Her iki yöntemde de ardışık etkiler belirlenen risk hattı boyunca varsayılan oluşma ihtimalleri birbirine eklenerek ve bazen de Bayesci yöntemler kullanıp risk oluştukça geriye dönülüp revize edilerek takip edilmeye çalışılır.
Yukarıda sıralanan yöntemlerle, geçmişte karşılaşılmış benzer durumlar için oluşturulmuş veri setinin büyüklüğüne göre daha gerçekçi kestirimlere ulaşmak mümkün olabilir. Ancak, riskler birbirlerini tetikleyebildiği gibi, karşılıklı olarak etkileşerek de bir tür rezonans etkisiyle toplam etkiyi arttırabilirler. Bu durumda toplam risk doğrusal (lineer) değil geometrik (non-lineer) olarak artma eğilimi gösterir ki, yukarıda bahsettiğimiz "kusursuz risk fırtınası" bu şekilde oluşur; aynen Sydney Opera Binası yapım sürecinde yaşandığı gibi. Bu tür risk oluşumlarında, sonuçlar nedenleri değiştirerek döngüye sokma eğilimi gösterirler. Her döngüde risk katlanarak artma eğilmi gösterir. Örneğin deneyimsiz bir ekiple yola çıkılması, maliyetlerin öngörülenden uzaklaşılması, kapsam değişiklikleri ve çözümlerin tekrar deneyimsiz ekipten beklenmesi sonucunda her çözüm önerisinin yeni sorunlar doğurması gibi ilave faktörler ortaya çıkabilir. Sydney Opera Binası özelinde bu tür bir Etkileşimli Etki Diagramı Şekil-4'te verilmiştir.
 |
| Şekil-4 Etkileşimli Risk Diyagrarmı (Kırmızı oklar ardışık (döngüsel) etkiler) |
Şekil-4'te de örnek olarak gösterildiği gibi, sonuçların tekrar nedenlere doğru yönediği durumlarda ardışık çözümler yapılması gerekir ki doğru bir risk modeli oluşturulabilsin. Mevcut modelleme teknikleri ile böyle bir model ancak olası döngü sayıları eklenerek rafine edilebilir ki bunun da işlem yükünü arttırıcı bir unsur olduğu dikkatten kaçmamalıdır.
Proje Risklerin Azaltılması için Atılması Gereken Adımlar
Kardeş ve diğerleri (4) Küresel Mega Projelerin Yönetimi adlı 2013 tarihli çalışmalarında inşaat projelerindeki risklerin kontrol altına alınabilmesi için çeşitli öneriler sunmaktalar. Kısaca göz atacak olursak:
- Proje Kompleksliğine Hazırlık: Proje paydaşlarının bu tür projelere uygun deneyim sahibi olmaları sağlanmalıdır. Opera Binası örneğinde mimar ve keşfi hazırlayan paydaşlar gibi.
- Başlangıç Hedeflerine Sadakat: İşverenin ihale süresi öncesindeki hedeflerinden uzaklaşmaması sağlanmalıdır. Opera Binası'nda salon kapasiteleri radikal şekilde arttırılmıştır.
- Sözleşme Şartlarının Uyumluluğu: Tüm sözleşmeler ve alt sözleşmeler ile destek sözleşmeleri proje hedeflerine uyumlu ödeme ve teslim şartları içermeli, yaptırımlar maruz kalınacak zararlara orantılı olarak yapılandırılmaldır.
- Yanılsama Kontrolü: Proje süreçlerinde gerektiğinden fazla iyimserlik gösterilmemelidir, İngilizce deyişteki gibi "gerçek olamayacak kadar iyi"(*) konular tekrar sorgulanmalıdır.
- Sağlıklı ve Sürdürülebilir İşbriliği: Önünüze çıkan engellerin aşılması için, proje paydaşları gerektiğinde yeni paydaşların projeye eklemlenmesi için direnç göstermemelidir.
- Karşılıklı Çıkarların Korunması: Proje paydaşlarının beklentilerinin atılacak adımlarda gözardı edilmesinden kaçınılmaldır. Projeyi, ancak karşılıklı çıkar ilişkilerinin sağlıklı yürürütülmesi başarıya götürebilir.
- Sürdürülebilir Adanmışlık: Porjelerdeki gecikmeler, genelde tüm paydaşlarda motivasyon düşüklüğüne neden olabilir. Proje sahiplerinin, motivasyonu südürülebilir düzeyde canlı tutmak için önlemler alması gerekir.
Bu tavsiyelerin tabii ki genişletilmesi mümkün. Önemli olan tüm proje paydaşlarının olası risklere karşı farkındalığının oluşturulması ve gerekli risk değerlendirme / ölçüm mekanizmalarının kurulumunun sağlanmasıdır.
Her ne kadar yapım-yönetim süreci bir dizi fiyaskoya sahne olmuş olsa da, günümüzde Opera Binası, hem Sydney'in hem de Avustralya'nın en ikonik yapılarından birisi olarak ihtişamını korumakta ve ağırladığı milyonlarca izleyiciyle, karşılaşılan öngörülmedik giderlerin çok ötesinde kazanımlar elde etmeye devam etmektedir.
Ender Şenkaya
Ocak 2024
(1) Bourne, L. (2007). AVOIDING THE SUCCESSFUL FAILURE. Hong Kong: Mosaic Project Services Pty Ltd.
(2) Newton, S., Skitmore, M., & Love, P. (2014). Managing Uncertainty to Improve the Cost Performance of Complex Infrastructure Projects. Proceedings of the CIB 2014 International Confer (pp. 1-12). London: The University of Salford / International Council for Building (CIB), United.
(3) Tombesi, P., & Fowler, M. (2010). Once They Were Heroes: What Happened to the Companies that Built the Sydney Opera House? 18th CIB World Building Congress (pp. 48-59). Salford, UK: CIB.
(4) Kardes, I., Ozturk, A., Cavusgil, S. T., & Cavusgil, E. (2013). Managing global megaprojects: Complexity and risk management. International business review, 22(6), 905-917.
(*) too good to be true